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    企業教父柳傳志的“道行”

    作者:管理中心  來源: 發布日期:2014/4/10 點擊次數:1185

     

     

    在聯想成立30年之際,柳傳志發內部信,感慨最深的一件事:“如何打造發動機

    ”。以聯想今日的市場地位和影響力,以及柳傳志的年齡和經歷,在這樣的場合說出這樣的話,一定是他內心最引以為豪的經驗,是對過去30年管理生涯最濃縮的提煉,或者說“柳帥之道”。

    聯想是一家很特別的企業:第一,從貿易起步,沿著“貿工技”的路線不斷升級,折射出了中國經濟的變遷之路;第二,在激烈競爭的PC市場,聯想通過自己的中國功夫,成功打敗跨國公司品牌,成為頭號品牌,這何嘗不是無數中國企業的中國夢?第三,在中國企業擁抱全球化浪潮的征途中,聯想不是第一個嘗螃蟹的,但卻是最成功進行跨國收購的經典案例;第四,類似聯想這樣的企業,從創業之處就不得不面臨體制的束縛。在同類企業中,聯想是最成功地實現從國企到高度市場化的“混合所有制企業”的華麗轉身。最后這點對聯想的成功提供了制度保障,意義深遠。

    在中國第一代企業家中,柳傳志也很特殊,堪為教父級人物:第一,柳傳志不僅企業管理得好,還很善于總結提煉。他的管理三要素“定戰略、搭班子、帶隊伍”影響了很多中國企業家。第二,他是第一代企業家實現管理層交接最為順利的案例。任正非、張瑞敏仍然奮斗在管理第一線,而柳傳志幾年前就順利完成了管理層交接。一個創業企業,從創始人向后來者的交接,是一個管理上的驚險一跳,也是中國企業需要面對的重大考驗。這決定了一個企業能否從創始人的個人能力向組織的能力進行遷移,決定著企業發展的可持續性。第三,聯想收購IBM PC后一度面臨危局,他再度出山,迅速穩定了局面,再次證明自己的豐富經驗與應變能力。

    當然,柳傳志最值得中國企業家們學習的還是他的用人之道。沒有哪個企業家,象柳傳志那樣培養出了楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟這么多的優秀將才。就此而言,柳傳志是一個很了不起的帥才。

    簡而言之,柳傳志的“道”就是他的“發動機”哲學:每個員工應該成為發動機,而非齒輪。發動機與齒輪的關鍵區別在于其主動性。柳傳志曾經說過,自己希望聯想成為一個沒有家族的家族企業。與職業經理人的行為短期化不同,家族企業的繼承者更加具有主人翁精神和長期發展理念。但是一個傳統意義的家族企業,又可能陷入排斥優秀人才的“富不過三代”的悲劇。柳傳志試圖突破這種局限性。

    筆者認為,柳傳志是通過以下路徑來打造“發動機”的:

    第一,用人不疑,大膽授權。一個優秀人才,只有讓他承擔足夠的責任和挑戰,才能成長起來。在楊元慶很年輕的時候,就擁有了聯想的實際管理權,成為“少帥”,這種信任和授權,是絕大多數中國第一代企業家做不到的。

    第二,善于為將才營造舞臺和空間。一個企業只能有一個當家人。如果同時出現一批優秀人才,怎么辦?處理不好,優秀人才或者辭職出走,或者出現內耗,或者人才被湮滅。柳傳志創造性地運用業務分拆的辦法,不斷創設新的業務板塊,讓每個將才都能充分施展。是以,如今郭為的神州數碼、朱立南的聯想投資、趙令歡的弘毅投資,都成為業內的領軍者,充分證明了老柳的眼光,F在,陳紹鵬領銜的聯想農業又綻露鋒芒。

    第三,分享財富。財散人聚,財聚人散,這是很深刻的道理,但能做到此點并非易事。如果創始人只授權而不分享財富,久而久之就會顯得很虛偽、自私,也不可能長期留住將才,更不可能激發其主人翁精神。柳傳志的高明之處在于,他以合理合法的途徑,完成了管理層激勵和持股。作為一家從中科院脫胎的國企,做到這一點是充滿政治風險的。這固然與中科院領導的開明有關,更離不開柳傳志老道的溝通藝術、遠見和耐心,以及對中國政商環境的深刻理解。帶著手銬跳舞,然后華麗轉身,聯想在股權結構上的演變,是柳氏智慧的集中體現。

    讓下屬成為“發動機”,這要求企業創始人要分享權力和財富。這是一個關于人性的深刻命題。大多數企業家不能駕馭自己的欲望,于是難以真正授權和分享財富,企業就永遠活在創始人的陰影之下。當然,柳傳志在給將才不斷營造舞臺的同時,自己并沒有變成一個“垂釣碧溪上”的閑人。他也在不斷創新和創造,讓自己成為發動機。退出聯想集團之后,柳傳志搭建了聯想控股,并在此平臺衍生出投資、地產、農業等新的業務。于是,他在為將才搭建舞臺的同時,自身也實現了從管理者向領導者的轉型,從業務經營者向投資家的轉型,從被工作套牢到為興趣而工作,進退自如,這是企業家的最高境界。

    老柳之道,值得所有中國企業家學習和借鑒。與任正非的神秘主義、張瑞敏的“道法自然”、王石的登山修行相比,老柳之道似乎更為可復制、可轉移。

     

     

     

     
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